일본의 잃어버린 20년 극복하는 과정과 사례입니다

마쯔이 테이지로 노무라종합연구소 서울 대표이사는 인터뷰에서 일본 기업들이 잃어버린 20년을 지나오면서 가장 큰 변화를 겪은 부분은 경영 및 사업 전략 영역이라고 지적합니다. 경영 전략 구성에서 지속적인 고성장을 전제로 시장점유율을 가장 중시하던 시대에서 저성장을 전제로 상대적인 경쟁력 분석에 기초한 부가가치 창출을 목표로 하는 방향으로 선회하였다는 것입니다. 그 결과 기업 합병/흡수 조직 및 인원 구조조정이 다수 시행되었으며 기업 내부의 실적 및 인사 평가 시스템도 변화하였습니다. 예를 들어 외국인을 최고경영진으로 영입하는 사례도 나타났습니다. 또한, 현재 보유하고 있는 조직, 인력 부분을 어떻게 활용할 것인가라는 관점에서 시장의 흐름을 읽은 후 목표 달성의 필수 요소들을 회사 내/외부에서 유연하게 조달하는 것을 중시하는 경향이 나타났습니다.

잃어버린 20년을 잘 극복해 낸 대표적인 일본 기업 사례입니다.

첫번째, 토요타입니다. 1993년 사내 개발팀을 발족하고 1997년에 첫 하이브리드 자동차인 프리우스를 판매하는 등 적극적인 투자를 계속하며 앞서 나간 만큼 해당 영역에서 우위를 확보하였습니다. 최근에는 TNGA(Toyota New Global Architecture)라는 자동차 제조 기술 전환에도 적극적으로 나서고 있습니다.
대담한 비용 절감 목표를 설정하고 끊임없이 원가를 절감하는 기업 문화는 모방하기 어려울 정도입니다. 그러나, 가장 중요한 것은 국내 생산 체제의 규모를 유지해 온 토요타의 전략은 장기적인 경쟁력 면에서 글로벌 운영 체계를 설계하는 것의 중요성을 시사한다는 것입니다.

둘째, 히타치제작소입니다. 리먼 쇼크 이후 7000억 엔 이상의 최종 적자를 기록하면서 개혁이 일어났습니다. 사회 혁신 사업이라는 기업의 핵심을 명확히 하고 '내 뒤에는 아무도 없다'라는 각오로 경영진이 사업 선택 및 집중을 단행하였습니다.
글로벌 인사 제도 정비를 통해 외부의 유능한 인재를 영입하기 쉬운 체제로 만들고 기업문화에도 개혁을 단행했습니다. 화력발전 시스템 사업에서는 미쓰비시중공업과 협력 회사를 설립하는 등 기업 재편에 집중하였습니다.

세째, 세븐&아이홀딩스입니다. 세븐&아이홀딩스 산하의 세븐일레븐 재팬은 디플레이션 시대에도 견조한 성장세를 나타냈습니다. 높은 수익성을 낼 수 있었던 데에는 도미넌트 전략, 인기 상품과 비인기 상품 정보 활용에 의한 작업 효율화가 크게 기여하였습니다.
또한 거래처를 포함시킨 '가설 구축', '검증', '단일 품목 관리'에 근거한 상품 개발도 높은 수익성으로 연결되었습니다. 자체 브랜드 개발의 경우 가격이 상대적으로 비싸긴 했으나 고객 편의성을 중시하는 편의점에서 부가가치를 내세움으로써 고객들의 지지를 얻을 수 있었습니다.

한국 기업이 일본과 같은 장기 침체를 피하려면 구조 전환을 가속화하고 신규 성장 사업을 시작해 그 성장을 활성해 나가야 할 것입니다. 앞으로는 제품과 서비스 실제와 가상이 융합된 분야를 시작으로 기존의 사업 부문과 기업의 테두리를 벗어나 사업을 개발해야 할 것입니다.
즉, 미래의 메가 트렌드, 경쟁 환경을 예측하고 기존의 틀에 얽매이지 않으며 제로베이스 관점에서 이노베이션 창출에 뛰어들어야 한다는 것입니다. 특히, 경영자들은 위기감을 가지고 현실을 솔직하게 직시하여 기업이 다음 단계로 나아가는 데 필요한 체질 전환을 잘 해내야 할 것입니다.