혁신적인 신생기업과 경쟁에서 이기기 위한 방법입니다

 

 

지금까지 많은 기업들이 '파괴적 혁신'에 효과적으로 대응하는 데 많은 어려움을 겪어 왔습니다. 
1997년 클레이튼 크리스텐슨은 혁신기업의 딜레마를 발표하였습니다. 신규진입 기업이 혁신제품을 개발합니다. 이 혁신제품은 초반엔 틈새고객 세그먼트에서만 인기를 끌고, 기존 기준으로 볼 때 주류제품보다 성능이 뒤떨어집니다. 고객은 처음에 혁신을 거부하지만 고객이 원하는 성능 개선이 빠르게 이뤄지면서 점차 수용합니다. 이에 따라 신규진입 기업이 기존 기업을 위협하는 것입니다.
지난 20년 동안 경영진들은 이러한 ‘수요 측면’의 파괴적 혁신에 대응하는 방어책을 마련해 왔습니다.. '파괴적 혁신'을 일으키는 신규 기업을 합병하든지, 잠재적인 파괴적 혁신을 탐색할 별도 사업부문을 만드는 방식으로 ‘자발적 파괴’를 추진해 왔습니다.
하지만, 이러한 대응책은 실행에 많은 어려움이 따랐습니다. 파괴적 혁신에 뛰어든 기존 기업이 신기술을 회사에 편입시키는 것이 어려웠기 때문입니다. 즉, 제품 생산과 유통방식을 근본부터 고치는 등 제품의 기본 아키텍처(architecture)의 파괴가 같이 이뤄져야 했기 때문입니다.
예를 들면 2007년 블랙베리가 시장을 장악하고 있을 때 아이폰이 등장하였습니다. 처음에 아이폰은 전화 통화 품질과 배터리 수명 등 블랙베리에 뒤쳐졌습니다. 그러나, 아이폰의 혁신적 디자인으로 인해 선풍적인 인기를 끌었습니다. 이에 따라 블랙베리도 사업 궤도를 수정해 아이폰이 탑재한 기능을 자사에도 적용했습니다. 그러나, 결국 기존 생산 모델 변화가 쉽지 않아 경쟁에서 졌습니다.
제품의 아키텍처를 바꾸고 조직 구조 변화를 통해 파괴적 혁신에 대응할 수 있습니다.
제품의 아키텍처가 파괴되면 크리스텐슨 교구가 지적한 고객 수요 측면의 변화와는 달리 기업의 생존 자체가 위협을 받을 수 있습니다. 이 때 기업이 살아남고 지속적으로 성장하기 위해서는 제품 아키텍처와 조직 구조를 바꾸어야 합니다. 기업이 장기적인 생존을 위해 취할 수 있는 세 가지 대처방안은 다음과 같습니다.
첫째, 통합된 조직모델입니다 
캐논은 속해 있는 사진석판 산업은 1980년 대 4단계에 걸쳐 파괴적 혁신이 이루어졌습니다. 각각의 파괴가 일어날 때마다 시장점유는 신규진입 기업에 상당히 유리하였음. 평균적으로 신규진입 기업은 진입 첫해에 시장의 절반 이상을 차지했지만, 기존 기업이 새로운 아키텍처를 도입할 때는 평균적으로 시장의 7%밖에 차지하였습니다. 그러나, 유일하게 캐논은 시장점유율을 지켜냈습니다. 경영학자인 레베카 헨더슨의 연구에 따르면 캐논이 통합된 조직모델을 가지고 있기에 가능했습니다. 즉, 새로운 기술 도입 등 산업 변화에 대부분의 기존 기업들의 조직 모델은 혁신에 저항하였지만 캐논은 그렇지 않았다는 것입니다.
캐논의 통합조직은 세대별 기술투자를 동시다발적으로 지원하면서 전 기술 세대에 걸쳐 폭넓은 역량과 경험을 보유한 단합 팀을 육성했음습니다. 반면, 다른 기업들은 여전히 기존 제품 아키텍처를 중심으로 대규모 조직을 구성하여 대응했기 때문에 혁신을 유연하게 받아들일 수 없었습니다.
둘째, 최종고객이 중시하는 특징을 소유해야 합니다.
1400년대 시작된 조판산업은 오트마르 머건탈러가 발명한 최초 입력장치인 키보드를 사용한 현대식 조판은 1886년 이후에 상용화됐습니다. 그 이후 머건탈러라이노타이프(머건탈러) 사는 조판 시장의 3대 대기업 중 하나로 자리잡았습니다. 그러나, 조판 기술이 변모하면서 시장 구도는 변모하기 시작했습니다. 각 혁신 때마다 신규진입 기업들이 마켓 리더로 새롭게 떠올랐습니다. 하지만, 머건탈러는 조판산업의 각 혁신단계와는 상관없이 오랫동안 시장지배력을 유지했습니다. 그 이유는 주고객인 신문사와 출판업자들은 폰트에 따라 전적으로 좌우되는 자신만의 스타일을 보유하고 있었고, 머건탈러는 폰트의 특허권을 가지고 있었습니다. 소위 '핫 폰트' 아이템인 '헬비티'를 가진 머건탈러에게 주고객들은 계속해서 구매할 수밖에 없었습니다. 이에 따라 머건탈러는 폰트로 매출을 내면서 시간을 벌고, 그 시간동안 혁신을 추진하여 자신의 자리를 확고히 할 수 있었습니다.
세째, 강력한 기업정체성이 있어야 합니다
코닥과 같은 선도기업이 필름에서 디지털사진 분야로 넘어가는 데 실패한 데 반해 후지필름은 신규 디지털비즈니스 모델로 발 빠르게 갈아탈 수 있었습니다. 그 이유는 후지필름이 당시 매출의 상당 부분을 차지한 필름과 인화지, 인화물질 사업 분야뿐 아니라 엑스레이 필름과 프로세서, 마이크로 필름, 그래픽아트 필름, 카본리스 복사용지 등의 사업 분야에도 진출했기 때문입니다.
폭넓은 역량과 사업 분야 덕분에 후지필름은 사진기업이나 필름제조사로서 지닌 이미지를 뛰어넘을 수 있었습니다. 장기적인 관점에서 자사의 정체성을 특정사진 분야에서 폭넓은 ‘이미지와 정보’ 분야로 옮긴 것입니다. 후지필름의 정체성이 점차 포괄적이 될수록 경영진에서는 디지털 세계에 적합한 신규 비즈니스 모델을 짜고 실행하기에 더욱 수월해졌습니다. 그 결과 성공적으로 필름사업 분야에서 디지털사업 분야로 옮겨갈 수 있었던 것입니다.
기업들은 아키텍처 파괴를 관리하는 데 최대한 주력해야 합니다. 아키텍처 혁신이 기업 붕괴의 빌미를 제공할 가능성이 크기 때문입니다. 경영진들은 조직 내 아키텍처 혁신을 수용하고 활용하기 위해 심도 깊은 조직 통합을 이끌어내고 고객들이 제품에 지닌 긍정적인 경험을 일정하게 유지하도록 핵심요소를 관리해야 하며 포괄적인 정체성을 확립해야 합니다.